Первый шаг наверх: легко ли быть локомотивом

"Хорошо быть начальником. Сидишь себе, ничего не делаешь, только указания раздаешь. Зарплату большую платят", - так частенько рассуждает неопытный студент, только что устроившийся на работу. В юном сердце огнем горит желание взбежать вверх по карьерной лестнице и научить всех, как нужно правильно работать. Какими-никакими начальниками, рано или поздно, становятся многие. В сфере информационных технологий (далее - ИТ), как правило, раньше, чем во многих других. Проходят один-два года, и недавний студент вполне может стать руководителем небольшого звена.

Конечно, добиться быстрого повышения удается не каждому. Те, кто засиживается в подчиненных, обычно тихо завидуют и удивляются: "Вот везунчик, и чем он лучше меня?". Поверхностный взгляд выхватывает самые очевидные причины: удачное стечение обстоятельств, симпатии вышестоящего начальства, природные способности. Все это, конечно, играет свою роль, однако, суть не в этом. Руководитель - это человек, готовый взять на себя ответственность за принятие решений. А также за их воплощение в жизнь. "Я решу эту проблему", - вот ключ к сердцу любого работодателя. Старый афоризм гласит: "Если вы однажды помогли другу в беде, он еще раз придет к вам, если вы снова окажетесь в беде". Если сотрудник удачно решает несколько проблем, его делают начальником. Таким образом, решение проблем становится одной из его обязанностей.

Можно кричать: "Ура!". Цель номер один достигнута - началось продвижение по службе. "Ну вот, - радостно потирает руки карьерист - Теперь-то я точно организую работу, как надо". Когда проходит эйфория от первого успеха, на новоиспеченного руководителя сваливается ворох неожиданностей. Из вагончика поезда он превращается в маленький локомотив. Проблем на тернистом карьерном пути много, книг о науке руководить написано немало. Остановимся на тех трудностях, которые поджидают программиста или специалиста по ИТ, в рядовой организации, не успевшей стать монстром и выработать четкую политику в отношении молодых сотрудников. Итак, к чему готовиться?

Груз №1. Ответственность

Самое тяжкое бремя любого начальника - высокий уровень ответственности. Одно дело - решать проблемы по собственной инициативе, и совсем другое дело - заниматься ими по обязанности и согласно должностной инструкции. Во-первых, пока молодой творческий сотрудник был рядовым подчиненным, для решения он мог сам выбирать те задачи, которые казались ему перспективными. В коллективе айтишников начинающему специалисту обычно предоставляется широкий выбор рода деятельности. Начальнику приходится решать все проблемы подряд, даже самые неприятные. Во-вторых, на первых порах сознание собственной ответственности давит. Мешает спать, не дает спокойно есть и висит над душой тяжелым камнем при просмотре любимого фильма. Впрочем, это дело привычки. Человек, как известно, приспосабливается ко всему, в том числе, и к ответственности - учится переключать внимание и спокойно относиться к реальным и возможным неудачам, ошибкам и конфликтам. В анкетах работодателей это важное качество называется "стрессоустойчивость". Но в сфере ИТ груз ответственности чуть легче, чем во многих других. Во-первых, в случае неудачи можно вернуть все назад, "как было" (первый урок любого айтишника - перед тем, как вносить изменения, сделай копию). Во-вторых, неработающая программа не несет за собой таких тяжелых последствий, как рухнувший мост. Если, конечно, она не служит для проектирования мостов.

Груз №2. Подчиненные

Заискивающие взгляды, обращения по имени-отчеству, затихающие разговоры при виде начальника... нет, все это начнется гораздо позже. Пока еще между руководителем и подчиненными совсем небольшая разница, они привыкли называть друг друга на "ты" и вместе ходить в буфет. Пропасть растет постепенно, и ее размеры целиком и полностью зависят от поведения собственно начальника. Сохранить хорошие отношения не так уж и трудно. Главное - уважать своих подчиненных и помнить о том, что каждый из них - человек, со своими собственными эмоциями, мыслями и "тараканами в голове".

Самая трудная проблема, поджидающая руководителя коллектива программистов - доверие к своим сотрудникам. Точнее, вера в их способности. Если коллектив сработавшийся, а работники в нем достаточно опытные, эта проблема преодолевается достаточно легко. Но чаще бывает иначе - молодому начальнику передаются начинающие специалисты, или ему предлагается набрать команду самостоятельно. Естественно, на небольшую зарплату. Из тех самых студентов, каким он сам был еще вчера.

Оставим проблему отбора кандидатов для другой статьи и допустим, что коллектив уже подобран. Задача первая - новых сотрудников нужно обучить. Потратить личное время, уйму терпения и все свои преподавательские способности. После чего с начинающим руководителем происходит странная вещь. Его начинают терзать сомнения: "Я, такой уже опытный и знающий, конечно же, написал бы надежную программу. Но как можно такое ВАЖНОЕ дело доверить этому сопляку?". Он начинает перебирать в голове план текущих дел, постепенно приходит к выводу, что надо делать все самому, и тут же понимает, что рабочего времени на это не хватит. Проблема в том, что молодой специалист, впервые получивший повышение, склонен считать себя лучшим, единственным и неповторимым. А доверить важную работу другому человеку означает признать, что он может справиться ничуть не хуже. К тому же, если он все-таки не справится, виноватым все равно окажется начальник. Так в вагоне с грузом №1 оказывается еще один ящик - ответственность за то, что делают другие.

В отношениях с подчиненными важно найти баланс между тотальным контролем и полной свободой действий. Бывает трудно понять, что "сделать по-другому" (не так, как сделал бы сам) - не означает "сделать плохо". Любой специалист знает, какие места в программе являются критичными, где можно легко сделать ошибку или написать тяжелый, медленный код. Именно на эти места и нужно обращать внимание. В остальном придется полагаться на своего сотрудника, иначе никакого времени не хватит. Однако научить грамотно работать одного специалиста - это еще полбеды. Задачка посложнее - наладить между сотрудниками своего отдела взаимодействие, организовать их работу так, чтобы каждый мог при необходимости подменить другого, и общая программа выглядела как костюм от Кардена, а не бабушкино лоскутное одеяло.

Наконец, самая неприятная и нелюбимая обязанность руководителя - увольнять сотрудников. Вышестоящее руководство может иметь свои причины для сокращения штата, но вряд ли оно снизойдет до личного разговора с "потерпевшим". "Утирать слезы" придется непосредственному начальнику. И как бы гладко не прошло расставание, на душе все равно остается неприятный осадок, потому что, так или иначе, начальник влияет на судьбу своих подчиненных.

Груз №3. Вышестоящее начальство

К тому, что за неудачи придется отвечать по полной программе, молодой руководитель, как правило, готов. Однако это далеко не единственная проблема в отношениях с начальством.

Если конечному исполнителю задание обычно дается в четко сформулированном виде: запрограммируй три функции и добавь поле в базу данных, то руководителю никто такого подарка не сделает. В лучшем случае, попросят сделать программу для сбора заявок на приобретение канцтоваров и учета их выдачи, в худшем, дадут задание автоматизировать работу отдела снабжения. Придется переваривать смутные пожелания сотрудников и вникать в рабочие процессы отдела (то же относится и к внешним заказчикам), а также ломать голову над тем, как сделать, что было удобно пользователю, и осталось довольно руководство. После подчиненным нужно будет в понятном виде выдать, где и какие должны быть поля, кнопки и формы. Формализация задачи и написание техзадания - один из самых сложных процессов в работе айтишника, требующий постоянного согласования на разных уровнях. Причем пожелания на разных уровнях, как правило, не совпадают, а сроки имеют обыкновение сжиматься. Вот тут-то молодой начальник впервые начинает задумываться: "Как все раньше было просто и понятно, сиди себе и программируй, а теперь что ни день, то голову ломать приходится".

Начинающего карьериста могут также подвести собственные амбиции и пресловутая самоуверенность. Во-первых, не дает спокойно сидеть на месте желание показать себя лучше предшественника. Не стоит брать на себя больше работы, чем отдел в состоянии выполнить в разумные сроки. Во-вторых, планы высокого руководства могут вызывать сомнения или даже полное недоумение. Кажется, что можно было найти решение гораздо проще и лучше. Хочется, как в кино, прийти на совещание с новой, гениальной идеей и уйти вице-президентом компании. Однако в современном мире жесткой конкуренции вряд ли креслом повыше вас сидит случайный человек. Как правило, принятое решение кажется нелепым или иррациональным в силу дефицита информации. Начинающий специалист даже и не догадывается, как много различных нюансов, политических, психологических, юридических, экономических и прочих, трудно поддающихся определению, влияют на принятие тех или иных решений. Поэтому не стоит громко заявлять о своем несогласии и, тем более, называть решение неверным. Но, определенно, имеет смысл задать вопрос, почему сделали так, а не иначе, и не стесняться требовать информацию. Предложения, конечно, вносить можно и нужно, но избегая классических ошибок молодости - максимализма и категоричности.

Помимо этого, придется выбивать своим сотрудникам премии и повышение зарплаты, требовать расширения штата и оплаты курсов, денег на покупку программного и аппаратного обеспечения, после чего отчитываться об эффекте, полученном от затраченных средств, а главное - постоянно доказывать свою нужность и полезность.

Груз №4. Коллеги

Если средний возраст сотрудников фирмы не выше 30-35 лет, то коллектив к молодому коллеге относится, как правило, доброжелательно. Если же начинающему руководителю посчастливилось работать в ИТ-отделе крупного предприятия, научного института или госструктуры, надо быть готовым к неприятным неожиданностям. Человеку солидного возраста, прошедшему, к примеру, путь от младшего научного сотрудника до профессора и доктора наук, трудно понять, почему этот юный выскочка - уже начальник отдела и сидит вместе со всеми на важном совещании у высокого руководства.

В таком коллективе репутацию завоевывать непросто, но, тем не менее, необходимо. Проводить автоматизацию и успешно внедрять софт без хороших отношений с начальниками отделов невозможно. В противном случае, есть риск нарваться на заведомо негативное отношение к любым вашим действиям.

Первое время на производственных совещаниях, в кругу людей, переполненных важностью до кончиков мизинцев, с одной стороны, хочется спрятаться в дальний угол и надеть шапку-невидимку, а с другой, можно найти немало комичных моментов, и порой приходится сдерживать улыбку.

Когда назревает необходимость налаживать тесную работу с другими отделами, не нужно стремиться отнять у начальников как можно меньше времени. Как правило, они любят, когда с ними советуются, нежели когда действуют без их ведома. Высказав уважение к опыту старшего коллеги и прислушавшись к его мнению (что бывает весьма полезно и интересно), вполне реально установить хорошие отношения. Труднее всего бывает объяснить, что действия подразделения ИТ направлены на улучшение работы отдела, а вовсе не на создание дополнительных трудностей. Чем старше человек, тем консервативнее он в работе, предпочитая трудиться "по старинке". Бывают исключения, но они только подтверждают правило.

В большой организации трудно избежать хитросплетения интриг. Идет тихая борьба за сферы влияния. Высказанное мнение может передаваться в искаженном виде, в простых, технических действиях кому-то видится злой умысел. Возникает привычка как следует думать, прежде чем честно отвечать на простой вопрос. Приходится посещать корпоративные вечеринки и поздравлять с юбилеями коллег, даже самых несимпатичных. Впрочем, если руководителю чаще приходится сталкиваться с неприятными для себя лицами, то и с людьми интересными, успешными и со всех точек зрения достойными он тоже общается чаще. Для копилки жизненного опыта полезны встречи как с теми, так и с другими.

Наш паровоз вперед летит!

Постепенно, по мере роста отдела, общение отнимает все больше и больше времени - с подчиненными, начальством, коллегами, заказчиками, поставщиками, сервисными службами. Однажды в голове всплывает вопрос: "Когда же в последний раз я написал хотя бы одну строку кода?". А неумолимый поезд все несется вперед, набирая обороты. "Вот мне бы еще немного полномочий, и уж тогда-то я точно все сделаю по уму". На каждой станции цепляется новый вагон, груз тяжелеет, и с поезда уже не спрыгнуть на ходу. Станция назначения - высокий пост, большая зарплата, уважение окружающих и гордость за слаженную работу фирмы и большую прибыль. Но куда выведут рельсы? Не пришлось бы испытать на себе лобовое столкновение, и не рухнул бы под колесами взорванный мост.

Не всякий чувствует себя в своей тарелке во главе бешено несущегося состава. Кому-то больше по душе свободный выбор направлений и путешествия налегке. Кто-то предпочитает трудиться тихим вагончиком в надежном составе. В каждом пути - свои плюсы и минусы. Хорошо ли быть начальником? Каждый отвечает на этот вопрос сам. Главное - не строить иллюзий и не идти на поводу у стереотипов. Хорошо на том пути, где можно честно сказать: "Я люблю свою работу!"